In un family business, la successione è quel processo attraverso il quale impresa e famiglia scelgono il nuovo leader per garantire la continuità del business.
Secondo un recente studio di Banca d'Italia (2008), circa 80.000 family business italiani sono impegnati ogni anno nella gestione di un passaggio generazionale e per la maggior parte di essi, tale passaggio generazionale costituisce sicuro motivo di diminuzione della profittabilità se non di fallimento: le ultime statistiche disponibili (2007) sottolineano che solo il 50% dei family business italiani sopravvive alla prima successione, mentre solo il 15% sopravvive alla seconda.

Eppure, se adeguatamente pianificato, il processo di successione si connota come un'occasione di riorganizzazione aziendale funzionale alla crescita e all'internazionalizzazione del family business. E' quanto emerge dai principali studi su casi di successione di successo a livello mondiale, rispetto ai quali le aree tendenzialmente soggette a forte pianificazione sono:

• La formazione dell'erede potenziale, ovvero l'insieme delle attività finalizzate alla crescita professionale dell'erede previa definizione dei requisiti necessari alla leadership del family business. Ad esempio, sono spesso studiati percorsi di carriera prima esterni e poi interni al family business volti a sviluppare competenze imprenditoriali e manageriali in più settori industriali e in più aree funzionali;
• La selezione del successore, ovvero l'insieme delle attività finalizzate a individuare l'erede più indicato ad assumere la leadership, dato il contesto interno ed esterno al family business. Ad esempio, la selezione è articolata come un processo pluriennale integrato a quello di formazione, durante il quale un team di selezionatori¹ valuta prospetticamente il profilo dell'erede con periodicità definita e criteri oggettivi;
• L'uscita del predecessore, ovvero l'insieme delle attività finalizzate a identificare tempi e modi per il passaggio di consegne. Ad esempio, sono spesso studiati percorsi di uscita per il predecessore che prevedono una sequenza tempificata di ruoli e responsabilità complementare a quella concordata per l'erede designato, dall'affiancamento alla presidenza onoraria;
• La gestione delle relazioni familiari, ovvero l'insieme delle attività finalizzate a prevenire e mitigare i conflitti con i familiari presenti nell'azionariato e/o nell'esecutivo. Ad esempio, è tempestivamente predisposto un piano per la gestione del patrimonio familiare e per la ripartizione delle quote azionarie tra i familiari, al fine di rendere la continuità del business indipendente dai conflitti con eredi esclusi dalla successione o con soci dissenzienti, altrimenti difficilmente liquidabili senza impatti sul bilancio aziendale;
•  La gestione delle relazioni con gli esterni², ovvero l'insieme delle attività finalizzate a prevenire e mitigare i conflitti con gli esterni alla famiglia presenti nell'azionariato e/o nell'esecutivo. Ad esempio, è tempestivamente predisposto un piano di comunicazione della successione rivolto a tutti gli stakeholders, al fine di creare un adeguato livello di consapevolezza della successione e di individuare in anticipo eventuali vincoli o resistenze alla successione.

 Rispetto a queste aree, l'offerta di servizi specialistici non sembra essere omogenea, almeno in Italia. Attualmente, l'attenzione degli operatori si concentra sulle tematiche di gestione patrimoniale, interessando le divisioni private banking dei principali gruppi bancari e i (multi)family office presenti sul territorio: le prime stanno sviluppando nuovi servizi di consulenza e di pianificazione del patrimonio familiare e aziendale, così da fungere da consiglieri della famiglia imprenditoriale e da pivot nei team di consulenti esterni³ solitamente coinvolti nella gestione della successione; i secondi, indipendentemente dalla loro origine⁴, offrono servizi integrati di accounting e reporting, gestione immobiliare, tax planning, selezione e valutazione dei fornitori, concierge.L'opinione comune degli addetti ai lavori è che la domanda di servizi espressa dai family business italiani è una domanda complessa, informata e in rapida evoluzione, che difficilmente può essere soddisfatta da operatori tradizionali dei settori bancario e della consulenza direzionale. 

[1] Una formazione tipo può essere: predecessore, consulenti esterni esperti in sviluppo della leadership, responsabili funzionali con cui l'erede ha collaborato.

[2] Chiunque non sia parente del predecessore

[3] Ad esempio: consulenti aziendali, legali, fiscali.

[4] I family office possono essere: bancari, se fondati da professionisti provenienti dalle divisione private di una banca; privati, se fondati dalla famiglia proprietaria di un family business ed inizialmente dedicati esclusivamente ad esso; professionali, se fondati da commercialisti e legali.