Con il termine “family business” si intende un’azienda controllata e/o gestita con l’intenzione di perseguire la vision di un business retto da una coalizione dominante di soggetti, appartenenti alla medesima famiglia o ad un numero ristretto di famiglie, in modo tale da garantirne la sostenibilità di generazione in generazione (Chiesa, De Massis, 2009).

Le imprese che rientrano in tale definizione giocano un ruolo fondamentale nell’economia mondiale ed in modo particolare in Italia, dove costituiscono il 94% del tessuto economico e una realtà da circa 200 miliardi di Euro, pari al 13%-15% del PIL nazionale (Eurostat, 2007); ma la loro sopravvivenza dopo la recente crisi del credito, è più che mai legata alla gestione di particolari minacce che si aggiungono alle mutate dinamiche competitive dei singoli settori in cui i family business operano:

1. La sottocapitalizzazione, intesa come effetto combinato di una inadeguata patrimonializzazione da parte delle famiglie proprietarie e del difficile accesso al capitale azionario e al capitale di debito già strutturalmente limitati in Italia[1];
2. La mancanza di risorse manageriali, intesa come incapacità dei family business di attrarre temporaneamente manager qualificati per la gestione dei transitori che ne caratterizzano il ciclo di vita (e.g., formazione degli eredi, gestione dell’internazionalizzazione aziendale, gestione del processo di successione) e come difficoltà nel trattenere tali risorse in caso di crescita profittevole del business;
3. La successione, intesa come passaggio della leadership manageriale da un membro della famiglia ad un altro.

Si tratta sicuramente di minacce già note, ma più che accentuate dal contesto attuale; in particolare, la successione è da sempre indicata dalla letteratura esistente in materia di family business come il problema principale (Chua et al., 2003; Ward, 2004) per incidenza sul tasso di sopravvivenza di un family business: il 50% dei family business scompare alla seconda generazione e solo il 15% supera la terza (CERIF, 2008). Dopo la crisi del credito, la percentuale di family business che forzatamente si preparano alla successione (31%[2], CERIF, 2008) e l’incremento dichiarato dall’ABI con riferimento alla percentuale di family business tra la popolazione di incagli e sofferenze prevista per il prossimo biennio, inducono gli esperti a ritenere che la suddetta incidenza possa aumentare drasticamente.

Se le aspettative sono fondate, si ritiene fondamentale ai fini della sopravvivenza di questa particolare tipologia d’imprese, accelerare il passaggio a una gestione consapevole della successione che potremmo definire “Succession Risk Management”, inteso come processo di mitigazione di tutti i fattori che possono mettere a rischio il processo del passaggio generazionale impedendo che in un family business avvenga la successione da un membro familiare ad un altro. In prima approssimazione, il processo di mitigazione potrebbe essere quello riportato a titolo esemplificativo in Figura 1.

Figura 1 – Un possibile approccio al Succession Risk Management